樊勇，徐州一中1990届毕业生，樊勇成长于合资品牌，怀抱着建设中国汽车自主品牌的梦想，于2005年投身于上汽自主品牌建设。二十余载的整车制造领域历练，使其成为整车规划、生产运营和全供应链物流规划与运作领域的管理者和专业化领军人才。

无论汽车市场是火热还是静寂，他初心不改，扎根制造，为自主品牌的发展与腾飞贡献自己的光热。

2019年，樊勇获得全国五一劳动奖章。

樊勇荣获2019年全国五一奖章

推动自主品牌零的突破

2005年，樊勇从工作了8年多的上汽大众离开，投身于自主品牌建设。“当时自主品牌项目建设就在浦东金桥一栋大楼里开始，上汽第一款自主品牌车型荣威750的很多决策也从那里发出。这是我职业生涯里印象最深刻的一段经历。”在樊勇的记忆里，当时来自五湖四海的工程师聚集在项目组，大家摩拳擦掌，都想在自主品牌的舞台上做出成绩，但没想到起步那么难。

“从头规划生产线，梳理生产程序，一步步改造厂房、设备、工序……在合资企业那里学到的标准、规范和经验，都面临全新的挑战。”樊勇笑言，当初在上汽大众，经常调侃外方“约束太多”，但当自己丢开拐杖，真正走自主品牌研发制造这条路时，最大的感受是“无所适从”。“过去在合资企业，用什么样的制造工艺、设备和标准，都不需要自己花心思，外方全部规定好了，照做就行。一开始想，我把大众的那套理念、技术要求搬过来就行，但产品、制造工艺、定位、溢价能力、承受的投资规模统统不同，自主品牌每一步都要自己做决定，这个过程挺艰难的。”樊勇回忆说，那段时间大家都在位于江苏仪征工厂附近的一个小区里居住，工作用没日没夜来形容也不为过。自己压力大到“茶饭不思”。“连续几个月都没什么胃口，脑子里一直在想，我们能不能按计划节点造出车来，设备稳定性是否经得住考验，产能是否能达预期……当一切都扛过去时，发现自己无形中抗压能力又增强了很多。”

2006年10月，荣威750发布，这是国内首款进入国际主流技术水准的B+级车，实现了自主品牌在高端轿车领域零的突破。产品投产后，仍有问题亟待解决。“设备要不断调试，生产爬坡时要实现质量稳定，生产线出故障时要和工厂一起配合解决。”那是一段艰苦创业的过程。紧接着，樊勇又马不停蹄地投入了上汽临港工厂的筹建工作中。“仪征、金桥、临港三地往返，当时也没有高铁，沪宁高速车道还没有拓宽，每周要自驾1000多公里，我们就是这样硬扛下来的。”

樊勇为新车揭幕

在工厂琢磨管理哲学

如果说设计一款汽车，是从0到1的过程，樊勇的工作就是“从1到N”。“比如装修房子，设计师出了漂亮的图纸，我的工作就是跟装修师傅去沟通，怎么能装出效果，成本怎么控制、进度怎么把握、质量怎么管控……简而言之，就是怎么多快好省地把产品源源不断造出来。生产线能做到一分钟造一台车，但背后花的功夫是不一样的。”

2015年开始，樊勇的工作又多了一项——兼任上汽乘用车公司临港整车厂厂长。“工作量更大，难度也大了，但抗压能力更强，团队也更加成熟。”在临港工厂，荣威550、950、MG3、名爵锐腾等车型相继生产。“在规划临港工厂时，我们大量采用了机器人，自动化率提高到80%。当时合资企业的生产线自动化率都只有30%。我们对自己的生产线，拥有绝对的话语权，对引进机器人从经济性上做了严密的测算。”

2016年开始，自主品牌进入黄金时代，临港工厂迎来了上汽自主品牌的爆款产品荣威RX5。“RX5的生产对整个生产线提出了很大的考验。之前，工人大多做四休三，从RX5开始，工人翻双班，生产线一天只歇2小时。在高节奏高密度的生产安排下，对人员的管理能力，亟待提升。”樊勇介绍，在汽车生产的冲压、焊接、涂装、总装过程中，前几个环节自动化程度已经非常高，但在总装环节，依然需要大量人工实现柔性装配。

樊勇不是一个只从经验出发的管理者，做任何决策前，他都要阅读大量书籍、参与很多培训，搭建自己的理论框架，再从实践中不断去验证、修正。“从普通工人、班组长、工段长、值班长、生产经理，都有一套管理方法。现场的质量管控就是靠对一个个岗位的管理实现的。”

围绕大数据的共享和运用，樊勇积极努力探寻新的管理工具。他主导创建并自主开发人员管理系统、设备管理系统等数字化管理平台，大大提高了临港整车厂的运营管理效率。荣威RX5的项目生产启动周期为4至5个月，较主流合资企业车型缩短将近一半。

他带领团队不断努力，从物流路径、工艺布局、设备选型、项目投资、项目建设周期及新技术应用等方面将上汽自主品牌整车建造全面提升至一个全新的高度。在工艺布局上，南京浦口总装车间是现有整车企业中第一条实现承载式、非承载式、新能源车型共线生产的高节拍生产线，单线节拍46秒，全球最快。

在危机中苦练内功

从去年下半年开始，中国汽车市场陷入低迷，从业人员纷纷喊“日子不好过了”。对此，樊勇却有另一番考量。“挑战和机遇是并存的。高速增长的时代其实掩盖了不少管理上的问题。销量高歌猛进，很难停下脚步去找问题。市场调整时，我们正好有机会审视自身的管理模式。我反倒觉得，现在是我们练好管理内功、实现精益生产的大好时机。”

去年，上汽集团启动宁德基地项目建设，这也是上汽乘用车继上海临港、南京浦口、郑州经开之后的第四整车工厂。“从整体布局上讲，我们必须提高物流效率。”为支撑上汽自主品牌产销跨越式发展，樊勇以宁德工厂和郑州二期新工厂建设为契机，强化业务板块之间的关联性，打造内外协同、内外联动的供应链一体化物流新模式。

“市场好时，不大有人关心库存管理，很多零部件买回来最终都报废了，占用库存资金也比较多。”樊勇带领团队采取一系列科学的生产计划规划，对供应链运行业务模式进行创新性变革。新建成的两个工厂物流运输装载率从60%提高到65%，零件库存健康度从60%提高到70%，各项运作指标均实现能够和日产、广本等高效率、低成本的日系车企相媲美的水平。

“过去，我们制造工程的同事跟合资企业的同行交流，总感觉差距大、有点低人一等，现在的心态就是平起平坐，大家一起讨论，在管理模式上取长补短。我们团队现在已经养成习惯，就是每个环节都去对标，看看哪里还有改进空间，精益求精，在这个自我找茬的过程中，我们都挺有成就感。”

在上汽集团扎根20多年，樊勇参与、见证了中国自主品牌汽车的跨越式发展。今年，宁德工厂和郑州二期工厂即将投产，樊勇将带领团队继续在一线不懈奋斗。

来源：新民晚报